社内カンパニー長が海外に常駐

楽しみ

パナソニックが反転攻勢に出るにはどうすればいいのか。
津賀社長の出した結論は「現場の闘争心を引き出すこと」。
12年６月の社長就任時から権限を本社から切り離し、現場に委譲していくことが津賀改革の中心にあった。
まず13年４月、12年ぶりに事業部制を復活させた。
事業部が自ら責任を持つ形で事業の拡大を追求できるようにした。
本社は『鵜飼い』で、事業部は縄につながれた『鵜』の役割。
ある幹部は冗談めかしてこう話すが、要は事業部に確実に獲物を仕留めることを求めていく。
業績が計画比で何％増減したかはもういい。
戦略を聞かせてほしい。
社内の会議では津賀社長のこんな言葉が響き渡る。
視線の先にいるのは37人の事業部長だ。
14年11月、津賀社長は創業者の松下幸之助氏が導入した「事業計画制度」を見直した。
これまでは事業部が新年度の事業計画を作り、本社会議で社長から了承を得る仕組み。
15年度分から各事業部の数値目標の監督業務は４人いる社内カンパニー長に任せる。
社長は事業部が描く成長戦略の検討に注力する。
従来は保守的な計画をつくり社長のお墨付きを得て達成すればそれでよいという雰囲気があった。
より高い目標を目指そうという意欲が生まれにくかったと津賀社長は反省する。
１兆円の戦略投資を検討するワーキンググループの布陣も現場重視を徹底した。
メンバーは事業部長ら現場経験者が中心だ。
グループリーダーの榎戸康二常務役員は５月以降、Ｍ＆Ａの本場である北米に常駐し、投資先選びなどを指揮する。
榎戸氏はＡＶ機器の社内カンパニー長を務める。
社内カンパニー長が海外に常駐するのも初めてのことだ。
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